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更新時間:2025.06.21
aa集團管控模式方案精品資料

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目錄 我們建議:集團管控模式的確定,應基于戰略三階段予以 調整 三種管理模式的特點分析 根據集團總部的管控模式選擇, aa認為 bb的集團總部的定位為五大中心 aa 研究表明,各種項 目組織管理形式的利弊如下 目錄 項目直營化管理形式的利弊 分析 企業內部多級法人體制和過分分權實際上是對組織資源的 破壞,是對現代企業制度的錯誤理解 策劃、資金及關聯度管理 是房地產開發過程中的關鍵點。因此 aa 應該重點關注這些環節 aa 應防止過早集團化。避免各個業務單元自成體系,分散了有 限的人力資源; 同時集團管控能力尚未形成, 集團化不利于對下 屬公司的控制。現實要求 aa 集中有限的資金和項目策劃能力, 加強房地產業價值鏈上各個環節的關聯度管理, 把品牌做強, 規 模做大,即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化 管理模式“四化”的內涵 非核心業務管控模式選擇模型 確定總 部與業務單元的

建筑集團工程項目管控信息化實現

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建筑集團工程項目管控通常是指在集團層面通過對施工板塊各種類型施工業務,各個所屬施工單位的人、機、料、法、環等資源,合理規劃、布局,開展施工業務,掌握產值、進度、成本等動態信息,根據動態發展情況進行及時糾偏,調整與工程項目有關的各種關系,促使集團整體施工板塊的戰略規劃目標得以有效實現。該文從建筑集團工程項目管控實際需要及特點出發,設計實現建筑集團工程項目管控信息系統。系統的成功應用有效提升建筑集團工程項目管控的整體水平,也為集團施工板塊整體戰略目標的實現起到了支撐輔助作用。

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